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Quand le recrutement fait perdre de l’argent

Paru dans PME Magazine du 6 juin 2003 La jouissance de l’employé démissionnaire est de savoir que son départ va entraîner une ponction dans les profits de son «ex». Comme dans un mariage qui capote, la punition de l’ex-employeur passe par le porte-monnaie. Cette ponction est non seulement automatique mais surtout substantielle. Le fait de tirer sa révérence a en effet des conséquences financières qui ne doivent pas être ignorées.Les coûts indirects d’un recrutement «mal inspiré» sont, en réalité, généralement sous-estimés pour la très simple raison qu’ils sont invisibles. Ils peuvent pourtant atteindre 300% du salaire. Une étude réalisée en 2002 par le professeur Gilbert Probst, HEC Genève, a chiffré le coût de remplacement d’un cadre bancaire à …. 445’000 francs. Oserons-nous encore parler de «peanuts» ?Une procédure de recrutement mal faite peut donc se traduire par la bagatelle d’une charge à 6 chiffres. Le plus surprenant est de constater que, pour chaque poste à pourvoir, les entreprises consacrent plus de temps à éliminer les candidats non retenus qu’à véritablement évaluer la compatibilité de celui qui a été choisi. La machine à dire «non» a besoin de plus de ressources que celle conduisant à déterminer si et pourquoi elle doit dire «oui»…L’accent du recrutement est souvent mis sur les compétences techniques alors que la principale cause d’échec tient à des incompatibilités de personnalité ou de culture. Quand l’heureux élu réalise que la lune de miel est terminée, il développe progressivement, jusqu’à son départ, une amertume qui ne saurait rester sans effet sur les clients et la performance de l’entreprise. Dans ces conditions, il lui est difficile de résister à la tentation de chercher son bonheur ailleurs. Cette période de frustation avant le départ effectif pendant laquelle on est moins motivé et moins engagé à servir les clients et les objectifs de l’entreprise, a aussi un coût qui n’a pas, à ma connaissance, été chiffré. Il faudrait donc le rajouter aux calculs indiqués plus haut.Ce tableau peu ragoûtant amène à la conclusion évidente que pour s’épargner ce coût et le mauvais sang qui en résulte, il faut mieux recruter. Plus facile à dire qu’à faire. En observant le taux de divorces, sur le plan matrimonial, force est de constater que nous ne sommes pas naturellement doués dans les processus de sélection … Je ne connais aucun recruteur, même parmi les plus expérimentés et les plus talentueux, qui ne se soit pas trompé en recrutant. Compte tenu du prix de l’erreur, c’est un peu problématique, surtout en période de vaches maigres.Une secrétaire de mon père avait trouvé la solution royale : elle n’engageait que les personnes que son chien approuvait. Je me félicite encore d’avoir passé ce test avec succès le jour où j’ai rejoint l’entreprise familiale. Les Japonais ont recours à des analyses de personnalité s’appuyant sur le groupe sanguin des candidats. D’autres font appel à des moyens plus ou moins ésotériques pour compléter le processus de recrutement. Le fait d’en arriver là met en évidence la triste absence de solution miracle.Je suis personnellement arrivé à la conclusion que l’approche «indicielle» est le moins mauvais moyen pour limiter les dégâts. Elle consiste à chercher des indices multiples sur la personnalité et les compétences des candidats. Chaque indice n’est pas pris de manière absolue mais sert à orienter les autres méthodes d’investigations. L’approche indicielle du recrutement réunit une constellation d’indices qui se complètent, visant à avoir une approche holistique des candidats. Pour accumuler des indices, il y a bien sûr tous les moyens classiques, dont les interviews du candidats par plusieurs personnes en interne, les demandes de références, la graphologie, etc.L’assessment permet de comprendre comment l’individu fonctionnera dans l’entreprise.Les méthodes «d’assessments» qui s’appuient sur des bases solides peuvent donc contribuer de manière importante au succès dans le processus de sélection. L’assessment permet de comprendre comment fonctionnera l’individu dans l’entreprise et de s’assurer d’une motivation et d’une compatibilité qui le conduiront à durablement contribuer à l’évolution de l’entreprise. C’est en quelque sorte un moyen de diagnostiquer les incompatibilités potentielles. Cet outil aide aussi les candidats internes qui ne sont pas promus au poste convoité à en comprendre les raisons et à accepter sereinement de ne pas avoir été envoyés au casse-pipe. S’éviter un échec dû à un manque d’adéquation vaut son pesant d’or. C’est donc une occasion de mieux se connaître et d’identifier les traits ou compétences à développer.Jean-François Tagini, expert en assessments, établi à Blonay, raconte une histoire vécue, lorsqu’un grand institut bancaire lui avait demandé de faire une sélection de plusieurs candidats pour un poste de direction : «Après avoir effectué l’assessment de six candidats, je suis arrivé à la conclusion que le meilleur était celui qui n’avait pas d’expérience bancaire». La direction a suivi finalement ses recommandations. Elles étaient politiquement non correctes mais s’appuyaient sur des traits de personnalité qui permettraient au candidat en question non seulement de rassembler ses troupes mais surtout de réaliser un cross-selling remarquable et … remarqué. Il a rapidement obtenu des résultats. Il est d’ailleurs resté près de dix ans dans cette structure avant de devenir Directeur général d’une banque privée réputée !La raison pour laquelle l’assessment est un outil intéressant tient au fait qu’il prend en compte les aspects relationnels et émotionnels qu’une interview a de la peine à identifier. Sans prendre ses résultats pour argent comptant, les «indices» qu’il apporte dans la balance peuvent donner un éclairage différents et révélateur. Ils permettent par exemple d’orienter les interviews pour essayer de vérifier les éventuelles zones d’ombre mises en évidence par l’assessment.Bien évidemment, les assessments ont un coût. Comparé à celui à six chiffres de l’erreur, il apparaît toutefois assez dérisoire. Personnellement, je considère qu’un assessment correspond non seulement à une prime d’assurance assez bon marché, mais aussi à un investissement dans la performance future du collaborateur et de l’entreprise. Si la jouissance du collaborateur frustré, c’est de tirer sa révérence, celle du vrai chef d’entreprise et de recruter des collaborateurs qui ne l’abandonneront pas. Un bon recrutement, c’est justement l’art de … faire durer le plaisir.*Tagini Consulting

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